Деловой мир

29.08.2013

В студии Compote два директора – два равноправных партнера, Оксана Ким-Флайоск и Заузамира Абишева. Они вынашивали идею независимо друг от друга: одна – в Ницце (муж Оксаны – француз), другая – в Алматы. Когда идея созрела, с разницей в несколько дней пришли со своими бизнес-планами к Аскару Байтасову, управляющему директору компании AB Restaurants (самая крупная ресторанная компания в РК, в состав группы входят более 20 заведений, в том числе сеть ресторанов Del Papa, “Бочонок”, Augustin, кофейни “Кофемания”, Cafeteria). Байтасов предложил девушкам познакомиться и посмотреть друг на друга, “принюхаться”, как говорят сами Заузамира с Оксаной. Они “принюхались” и решили работать над реализацией идеи вместе.

Кулинария – один из трендов современности. Создательницы кулинарной студии говорят, что почувствовали его интуитивно, а потом, уже при разработке идеи, поняли, что попали в струю. “Это сначала идея пришла, а когда ты заходишь в Google и видишь, что это огромный тренд, все с ума сходят по готовке, то понимаешь, что готовить еду, собираться вокруг стола – это модно”, – вспоминает Заузамира. Появление идеи еще не означает ее реализацию. Но здесь, как повторяют директора Compote, “нашей идее повезло”: тренд заметили не только они, но и Аскар Байтасов, выступивший инвестором нового бизнеса.

Два бизнес-плана были объединены, причем создательницы студии не акцентируют внимание на том, что от чего-то пришлось отказаться. Напротив, они указывают на то, что от каждого бизнес-плана было взято лучшее. Заузамира Абишева смеется: “Оксана больше внимания уделяла профессиональной стороне, технической, а у меня акцент был на социальную составляющую: вино пить, общаться, вместе готовить. Были забавные моменты, когда мы калькулировали каждое занятие, поскольку инвестор требовал от нас не только идеи, но и цифры. И когда мы просчитывали, Оксана с Аскаром говорили: “Зачем вино, оно же удорожает класс”. Я говорила: “Нет, вино надо. Это социальный лубрикант”.

От шуток к делу перешли быстро: уже через три-четыре недели после того, как Аскар Байтасов увидел бизнес-планы создания кулинарной студии, он нашел для нее место. В самом центре Алматы. “Увидев помещение, сначала мы подумали, что оно очень-очень маленькое, в 2 раза меньше, чем нам хотелось – мы рассчитывали на 80 кв. м минимум. Аскар не настаивал, можно было поискать что-то другое, но мы решили: пусть будет так. И это оказалось даже хорошо. Тот факт, что студия стала камерной, повлиял на формат. То есть если бы она была большой, формат бы был иным: мы изначально предполагали, что стола будет два – за одним готовим, за другим едим, отдыхаем. Но это разделяет людей: может кто-то отойти, сесть в сторонке и так далее. А здесь у нас один центр, за которым сидят все люди – это объединяет”, – рассказывает Оксана.

На открытие кулинарной студии ушло полгода и около $80 тыс. (при расчетных $60 тыс.). Кроме того, в этой сумме не учтены внутренние ресурсы AB Restaurants, использованные при создании Compote. Например, помощь юристов, которые знают все требования регулирующих этот рынок инстанций, советы от поваров, которые прекрасно знают техническую часть – от того, какие холодильники и посуду купить, до того, куда поставить конвектомат. “Какие-то процессы происходили автоматически, мы в них, по сути, не принимали даже участия, и если бы не инвестор и не налаженная система работы в AB Restaurants, нам было бы значительно сложнее”, – признаются директора компании.

Кулинарная студия Compote открылась в сентябре 2012 г. “Тянуть можно было еще пару месяцев – со строительством всегда так. Но мы сами себе поставили жесткие рамки: позвали на открытие известного российского шеф-повара Алексея Зимина. А он четко назвал дату, когда может приехать. Мы, кстати, с благодарностью вспоминаем его – понятно, что он звезда, у него бешеный гонорар. Мы приехали с Зиминым в студию вечером накануне открытия. И у нас вроде все уже в порядке, но еще немного краской пахнет, часы на подоконнике стоят – не повесили; непонятно, где какая сковородка – это сейчас мы наизусть знаем, с закрытыми глазами, а тогда системы еще не было. В подсобке – куча продуктов на завтрашнее открытие: мясо, овощи, приправы. Мы с Оксаной бегаем, не знаем, за что хвататься, и в какой-то момент я захожу в подсобку, вижу Зимина: спокойно выбирает себе продукты, ни слова не говоря, прекрасно понимая, каково нам перед открытием”, – Заузамира Абишева делится эмоциональными воспоминаниями и добавляет, что первые три месяца работы студии были очень напряженными.

В кулинарной студии Compote ориентируются на тех, кому еда интересна как тема, а не как физиологическая потребность, и кто готов тратить деньги, чтобы повседневность стала более яркой. Стоимость классических мастер-классов продолжительностью 3 часа составляет около 10-14 тыс. тенге, мероприятия формата “Открытая кухня” – чуть дешевле, 7-8 тысяч. Чем классические мастер-классы отличаются от open social cooking? Оксана объясняет: “Классический мастер-класс ведет практикующий шеф-повар, который все объясняет, и для каждого из участников приготовлен свой набор продуктов, и каждый готовит свое. Что касается формата “открытая кухня” – это означает: группа людей готовит один ужин на всех. Один из подформатов “открытой кухни”, когда готовят в том числе специально приглашенные известные люди, спортсмены или музыканты, и с ними в процессе можно непринужденно пообщаться”. Заузамира добавляет: “Открытая кухня” – это может быть и обед, и ужин, и это более неформальное мероприятие. Операции делятся так, как будто это ваша кухня, вы готовите с друзьями: один чистит морковь, другой нарезает. То есть операции делятся на всех. А в классе цель – научить человека, чтобы он полностью освоил процесс приготовления этого блюда”.

Направлений деятельности у кулинарной студии немало. Кроме мастер-классов и “открытой кухни”, классы для детей, частные мастер-классы и закрытые кулинарные праздники, корпоративные мероприятия с кулинарной тематикой. Можно сказать, что кулинарная студия предлагает приобрести не столько возможность получения навыков по готовке (хотя и их, разумеется, тоже), сколько атмосферу и настроение, созданные стильным интерьером, радушными хозяйками, парой бокалов вина, ну и, конечно, вкусной едой. Директора Compote говорят, что их ожидания оправдались: большую часть доходов кулинарная студия получает от тех, кто приходит туда ради развлечения – на корпоративные и просто вечеринки, дни рождения, семейные праздники, презентации.

Аудитория, на которую делают ставку в Compote, – это люди от 25 и старше. Однако основной костяк посетителей все же в возрастном диапазоне 30-40. В большинстве своем это уже состоявшиеся и достаточно обеспеченные люди. На вопрос, специально ли ставится своеобразный ценовой фильтр для аудитории, Абишева отмечает, что “он не завышен специально, но мы могли бы немного снизить цены на регулярных открытых классах – поскольку это не основной источник дохода для нас. Основной источник – все-таки корпоративные заказчики с мероприятиями, но мы осознанно не делаем этого. Потому что в начале нашей деятельности, когда занятия были по 5-6 тыс. тенге, разные люди заходили, просили водки налить. А то, что здесь происходит – их это все не интересовало”. Сейчас в Compote отмечают такую тенденцию, что люди, которые не могут ходить на достаточно дорогие кулинарные мастер-классы постоянно, используют эти мероприятия, чтобы отметить какое-то значимое для них событие: “Например, приглашают девушку отметить здесь годовщину начала отношений”.

Заузамира Абишева обращает внимание на еще один момент, почему кулинарная студия привлекает клиентов: “Люди, которые работают в офисах, часто не видят такой результат своей работы, который можно ощутить, потрогать руками. И когда приходят к нам, это видно! Мужчина стейк жарит – он аж коршуном над ним реет – никто не подходите, я буду жарить этот стейк! Или парень молодой делает какой-нибудь чизкейк – и видит, что он идеальной формы, крем хороший. У людей есть некое чувство завершенности – что они все руками делают. Это очень важно на самом деле. Не говоря уже о том, что это действительно вкусно”.

За один раз кулинарная студия может принять 13, в редком случае 14 человек, если это классический мастер-класс, и человек 16 – если мероприятие в формате “открытая кухня”. Запись на мероприятия в Compote не закрывают до последнего момента, несмотря на то что закупка продуктов делается за день-два. “Мы знаем, что если класс по мясу – то вероятность 80%, что он весь соберется, даже в последний момент. Поэтому закупаем 13 порций на 13 человек, в худшем случае два набора продуктов останутся. Если другие классы, то там закупаем 2-3 порции плюс к записавшимся. И если в последний момент люди обращаются, у нас всегда есть возможность еще 2-3 человек добавить”, – объясняет Заузамира, а Оксана добавляет: “Работаем сейчас по схеме – предоплата 50% как минимум за день. Раньше была оплата постфактум, но практика показала, что есть такие люди, которые записываются и не приходят. Мы держим за ними место, несем убытки. Пришлось перейти на другую схему”.

Если первое время у студии мастер-классами и встречами в формате “открытая кухня” была занята практически вся неделя, то сейчас классов становится меньше, а остальные дни, как говорят в Compote, “заняты вечеринками”. Если прикинуть общее число участников как мастер-классов, так и корпоративных мероприятий, то получается, что с момента открытия кулинарной студии в ней побывало около 3 тыс. человек. 20-30% из них стали постоянными клиентами. “Они у нас прошли каждый больше 20 классов точно. Мы сейчас задумались о какой-то системе лояльности, уже пора. Это действительно лояльные к нашей студии люди: если они записываются, мы уверены на 100%, что они придут, и мы не требуем с них предоплату. И если мы знаем – человек ходит на этого повара всегда, мы сами ему звоним и говорим об этом – может, он не успел увидеть наше новое расписание. Кстати, что-то типа клубных карт хотят и родители, потому что на детские кулинарные классы (средний возраст на этих классах – 5-6 лет) у нас возвращаются около половины детей”, – говорят директора студии.

На первых порах Compote сильно поддержали брэнд-шефы заведений AB Restaurants: “Это сильные повара, в основном иностранцы – нам же нужно было с чего-то начать. Потому что если бы мы сразу начали выплачивать какие-то большие гонорары, было бы сложно поставить на поток коммерческую сторону дела. А так у нас была фора в несколько месяцев. Плюс мы еще договорились с другими поварами, не из заведений AB Restaurants, например, с Джорджио Палацци – основателем и шеф-поваром ресторанов Pomodoro. И надо отметить, Аскар Байтасов воспринял это совершенно нормально”, – рассказывает Абишева.

Если Джорджио Палацци – человек публичный, повар-шоумен (полгода на его мастер-классы был аншлаг с листом ожидания), то многие блестящие повара, работающие в РК, остаются для публики неизвестными. И первые выступления дались им нелегко. Оксана улыбается: “Поначалу шеф-повара, которых мы приглашали сюда, страшно стеснялись, у них зажим такой был, они волновались, спотыкались. А сейчас звонят, спрашивают: почему вы меня давно не приглашали? Им это стало нравиться”. “У нас первоначально была концепция такая: выдвинуть поваров на первый план. Со временем повара раскрылись, раскрепостились, да и люди поняли, что повару необязательно быть шоуменом – важны знания, которыми он может поделиться”, – добавляет Заузамира.

Проблем с приглашением поваров на публичные мастер-классы в студии нет: “нас уже знают”, констатируют в Compote. Несмотря на то что на таких классах гонорары у поваров либо чисто символические, либо отсутствуют совсем. Публичные мастер-классы несут преимущественно имиджевую нагрузку, являются промо для ресторанов, в которых повара работают. Но если повара приглашают на частное мероприятие (а схема обычно выглядит так: клиент пришел на открытый мастер-класс, ему понравилось, он привел свою компанию или отдел на тим-билдинг. И, как правило, говорит: “Я был у такого повара, я хочу именно его”), то здесь гонорар будет уже весьма ощутимым – до 150-200 тыс. тенге.

Кулинарная студия Compote стала уже довольно модным местом в Алматы – чего, разумеется, и добивались ее создательницы. Используя опыт работы в рекламе, они активно используют социальные сети – тщательно продумывая, какие фото выложить, чтобы клиентам захотелось к ним вернуться. “И тут у нас симбиоз: за фото отвечает Оксана, а я тексты неплохо пишу”, – говорит Заузамира. Рекламу за деньги Compote не делали вообще: “В заведениях AB Restaurants мы выставляли тэйбл-токеры о том, что такое кулинарная студия. А сейчас там же раскладываем наше расписание. В остальном основной инструмент рекламы – это социальные сети, там делаем все сами”. Помимо двух директоров в студии еще 5 сотрудников: исполнительный менеджер, два ассистента мастер-классов и два технических работника, которые занимаются уборкой помещения.

По мнению Оксаны Ким-Флайоск и Заузамиры Абишевой, они выбрали удачную бизнес-модель: не нужен постоянный штат официантов, не нужен склад продуктов: сделали расписание – закупили. Конечно, есть постоянные расходы – такие, как аренда, коммунальные платежи, персонал, однако студия уже не только вышла на самоокупаемость, но и приносит доход. И все же расширять присутствие на рынке Алматы путем открытия еще одной студии Оксана и Заузамира не собираются – они уверены, что их проект покрывает сейчас почти все запросы южной столицы. “Возможно, мы будем расширяться операционно, у нас есть много всяких задумок по расширению самого бизнеса – это могут быть и гастрономические туры, и выездные какие-то мероприятия, пикники и прочее…”, – делится идеями Оксана. “Мы, конечно, хотели бы звезд каких-то пригласить – Джими Оливера, Белонику, Высоцкую – не потому, что мы сами честолюбивы в этом плане. Мы просто знаем – это нужно нашей аудитории”, – добавляет Заузамира.

Еще на этапе обсуждения при создании кулинарной студии Аскар Байтасов сказал двум будущим директорам: “Посчитайте бизнес-план в обычном сценарии и в оптимистичном”. Тогда Оксане и Заузамире казалось, что оптимистичный сценарий – это предел мечтаний. Реальный Compote оказался лучше, чем мечты о нем, – оптимистичный сценарий уже перевыполнен на 50%. (Эксперт-Казахстан/Пищепром и продукты питания Украины, СНГ, мира)

—
Свежие записи

Подпишитесь на обновления RSS заголовков от:
Создано FeedBurner

Деловые новости, Деловой мир, Деловой мир-2, металл, машиностроение, химия, продукты питания, энергетика, транспорт, строительство, недвижимость

Продуктовая сеть “Дикси” рассталась с форматом дискаунтеров и перешла на формат “магазин у дома”. Это первая попытка федерального ритейлера занять нишу действительно свежей и недорогой еды.

В 2011 г. руководство “Дикси”, одного из крупнейших продуктовых ритейлеров, приняло решение сменить формат и перейти из сегмента дискаунтеров в средний ценовой сегмент. Теперь это “магазины у дома” или в шаговой доступности от метро. Ребрэндинг “Дикси” совпал с приобретением в том же 2011 г. сети “Виктория”, часть площадей которой тоже была переведена в новый формат. В результате к лету нынешнего года на территории двадцати российских областей появилось 1,5 тыс. обновленных магазинов “Дикси”.

Формально на российском рынке уже существует федеральная сеть “магазинов у дома” – это “Магнит”. Однако его пример далек от идеала, и понятно почему: из ключевых признаков формата, таких, как доступные цены, акцент на качественные свежие продукты, дружелюбная атмосфера в торговом зале (в том числе чистота и аккуратная выкладка продуктов) – “Магнит” сосредоточился на ценах. Обеспечить баланс всех параметров – сложная управленческая задача, решить которую означает, по сути, задать новый стандарт розничной логистики и маркетинга. Как изменили свою работу в “Дикси”, рассказал президент компании Илья Якубсон.

- “Дикси” ушел из дискаунтеров в формат “магазин у дома”. Что послужило причиной такого решения?

- Все крупнейшие российские ритейлеры начинали как дискаунтеры. За модель брали немецкие сети Aldi и Lidl. В конце 1990-х капитала у наших ритейлеров не было, и жесткий дискаунтер казался самым приемлемым форматом с точки зрения порога вхождения в этот бизнес – инвестиции составляли от $30 до $50 тыс. Все оборудование завозилось из Европы, дешевое, и основным конкурентом сетей были рынки. Между собой сети практически не конкурировали. Со временем ситуация менялась, и мы пришли к выводу, что с точки зрения инвестиций мы уже не дискаунтер. “Дикси” – это полное соответствие европейским стандартам инфраструктуры: такое же оборудование для товаров со специальными условиями хранения, такое же IT-оборудование, такие же кондиционеры и так далее. Да, товар мы с европейцами продаем разный, но облик магазинов, я считаю, на одном уровне. По стоимости услуги, которую мы оказываем, это тоже не дискаунтер: такой отлаженной системы логистики, как на Западе, у наших поставщиков и в целом в отрасли нет, цепочка поставок намного дороже. Нет такого проникновения частных марок, как в Европе. По большому счету, мы не видим возможности быть полноценным жестким и даже мягким дискаунтером в России.

- В России продуктовые дискаунтеры невозможны?

- С точки зрения технологии классический дискаунтер – это самое сложное, что может быть. Это очень сильно проработанный и оптимизированный бэк-офис, оптимизированный фронт-офис, великолепная логистика, очень сильные поставщики. Все вместе это высокий уровень развития рынка. Пройдут 5 или 10 лет, и, я уверен, здесь такой формат появится.

- Что изменилось в организации вашей работы?

- Разница с дискаунтером очень большая по многим идеологическим вещам. Прежде всего, цена уже отходит на второй план. Более важным становится качество продукции, насколько свежий товар ты доносишь до потребителя. Мы понимаем, что если магазин находится рядом с домом, то люди приходят туда два, три, четыре, а то и пять раз в неделю. Мы должны конкурировать в том, чего человек не может купить в гипермаркете на неделю или на две. Фрукты, овощи, охлажденные птицу, мясо и рыбу, молочную гастрономию мы считаем ключевыми категориями, формирующими наше конкурентное преимущество. Именно ежедневный ассортимент по справедливой цене привлекает покупателя среднего класса в магазин по соседству.

Поэтому мы развиваем импорт овощей и фруктов, работаем с локальными, на уровне региона и города, поставщиками молока, хлеба, других свежих продуктов. Сегодня, кстати, в сети “Дикси” более 90% товаров сделаны на территории России. Всего по сети мы имеем 71 набор ассортиментных матриц, что позволяет нам быть максимально близкими к покупателю. Вообще, в продуктовом ритейле тренд – в эволюции форматов в сторону повышения качества. Как и чистота магазина, качество перестало быть ключевым преимуществом, сегодня без этого магазин в принципе не может существовать. При этом все больше внимания уделяется свежим продуктам. Хотя на свежей рыбе наша компания пока теряет больше, чем зарабатывает.

- Почему так происходит?

- В западноевропейских магазинах вы увидите массу товаров, которые в России можно найти только в супермаркетах премиум-класса. И не потому, что мы, ритейлеры, не умеем продавать голубику, чернику, сибаса, дорадо и так далее, а потому, что нет спроса. Наша цель – предложить все, что каждый день нужно любому человеку. Охлажденная рыба – один из таких продуктов. Его никогда раньше не было в магазинах у дома, но потребность была. Теперь наша задача приучить покупателей к тому, что рыбу можно купить не только в супермаркете, но и забежав вечером в магазин у дома. Потери по этой категории действительно пока высоки, но рыба у нас на полках всего несколько месяцев, покупатель еще не привык ее искать в “Дикси”, тем более что продается она не с привычного прилавка со льдом, а порционно в упаковке. Между прочим, мы совершили революцию, представив в магазинах свежую рыбу в специальной газовой упаковке. Следующий шаг – внедрение совместно с производителем спецоборудования, которое будет нарезать одинаковые порции рыбы.

- Откуда у вас уверенность, что это будет пользоваться спросом?

- Списания с каждым месяцем снижаются, так что в ближайших планах начать продажи охлажденной рыбы в региональных магазинах. Сейчас она есть только в магазинах Москвы и Санкт-Петербурга. Кроме того, у нас был подобный опыт, когда мы активизировали продажи свежего охлажденного мяса. Я помню 2008 г., когда мы впервые начали продавать в магазинах “Дикси” курицу. Списывали по 20-30% от объема продаж – столько товара не находило покупателя до окончания срока годности. Сегодня в любом сетевом магазине нашей страны вы найдете охлажденную курятину во всех видах разделки. Сейчас эта история повторяется с рыбой. В течение последних трех лет мы развиваем импорт овощей и фруктов как свою ключевую компетенцию. В 2008 г. их доля в “Дикси” составляла примерно 4-5%. Похожие цифры и у наших уважаемых конкурентов. А сегодня это уже 14%, вне сезона – 10-11%. Это нормально. Овощи и фрукты завозим со всего мира, в портфеле продаж всей категории они составляют уже плюс-минус 75%.

- Тогда почему не продаете мясо и рыбу на льду? На эту категорию продуктов спрос есть.

- В “магазине у дома” каждый сантиметр полки используется с максимальной эффективностью. Врезать в двухсотметровый магазин дополнительный рыбный или мясной прилавок означало бы значительно уменьшить ассортимент овощей или молока, или хлеба. Приходится делать выбор. К тому же мясо или рыба в упаковке в специальной среде хранится дольше. Наш девиз: просто, рядом, по-соседски. А нарезать парное мясо – это совсем не просто… Наша задача – в ста случаях из ста гарантировать высочайший уровень качества продукта. Я могу это гарантировать, когда то, что я продаю, находится на потоке. Продажа мяса, которое я нарезаю, – это не поток. Поток – это когда продукт продается не штуками, не килограммами, а тоннами. Чем выше уровень благосостояния общества, тем больше люди думают о здоровье, тем, соответственно, больше они готовы платить за свежие продукты, тем больше этих свежих продуктов будут предлагать ритейлеры, тем больше свежих продуктов будут производить фермеры и сельхозпроизводители.

В то же время, несмотря на то что обеспеченные покупатели, которые на сегодня являются основными потребителями рыбы, хотят, чтобы она была цельная, я считаю, что будущее в потреблении рыбы все равно за средним классом. Во всем мире этот класс делает покупки в магазинах типа нашего “Дикси”. А значит, нужны упаковки с нарезанными стейками – это товар, готовый к употреблению.

- Вы сказали, что свежие овощи и фрукты обеспечиваете за счет импорта. Местные аграрии не справляются с поставками нужного количества овощей?

- Мы видим улучшение ситуации, но проблемы есть даже с так называемым борщевым набором – это картофель, морковь и ряд других культур. Понятное дело, что все это здесь выращивают. Но не всегда нужного качества и в нужном количестве. Мы большая компания, нам нужны крупные поставщики. Нам необходимо, чтобы весь товар был одного веса, идентичного качества, одинаково помыт. При этом все-таки в “борщевом наборе” львиную долю в продажах составляет российская продукция. Картошка в любом случае наша. Только пару месяцев в году она импортная, когда весной заканчивается урожай предыдущего года. Другой вопрос, что есть культуры, которые в России не растут: мандарины, апельсины, киви, виноград, бананы. А на них как раз приходится большой объем потребления.

- В чем особенность отношений с поставщиками у “магазинов у дома”?

- Отношения с поставщиками сейчас принципиально другие. Чтобы свежий кусок мяса лежал на полке, должна сработать цепочка поставок: товар нужно обработать, привезти и продать. Мы решаем вместе, какая у товара должна быть упаковка, чтобы мы тратили меньше денег, выставляя его на полку. Поставщики просят на три месяца вперед план продаж, чтобы оптимизировать производственные мощности и снизить себестоимость, – мы это делаем. Только сопоставление качественных и количественных характеристик дает реальный эффект. Если роскошный кусок мяса будет стоить 1,5 тыс. руб./кг, он не будет продаваться быстро. А если он быстро не продается, он уже не роскошный… Количество деталей, которые необходимо контролировать, – безумное. Вы себе не представляете, насколько сложен, например, процесс проведения маркетинговых акций.

- В чем сложность?

- Ты должен угадать спрос в каждом магазине. В каком-то из них неожиданно продается в два раза больше, чем планировали, в каком-то меньше. Что такое, например, непроданный товар? Закончился день Х – на это место должен встать уже другой товар. Если предыдущий товар не продался и стоит на полке, то новый на это место встать не может. Куда деть предыдущий? Дальше: со скидкой 30-40% товар разлетается как горячие пирожки. Скидки нет – товар уже продается не паллетами, а штуками в день. И опять: куда его деть? Везти обратно на склад? Инвестиции в проработку концепции расчета потребности акционного товара очень велика. Во всем мире так. Мы этим год занимались и, я думаю, еще лет пять на это потратим.

- Какой процент общего объема составляют просроченные продукты и куда вы деваете остатки?

- Сертификация продукции очень жесткая. Если на упаковке написано, что срок хранения мяса 10 дней, то, поверьте, на самом деле срок хранения намного больше. Но на десятый день мы обязаны его утилизировать.

Мы списываем огромные объемы некондиционной продукции. Если посмотреть по финансовой отчетности, видно, что у нас уровень потерь один из самых высоких. И львиная доля этих потерь не сухой товар, а овощи и фрукты, которые мы импортируем и уничтожаем при малейшем отклонении от заданных стандартов. Ну и молочные продукты, рыба, мясо.

Биологические остатки сдаются специальному сертифицированному предприятию-партнеру, который имеет право и умеет их утилизировать. Твердые отходы сортируются в магазинах и отправляются в распределительные центры, откуда большая их часть идет на вторичную переработку. На всех наших РЦ действуют пункты переработки сырья, здесь картон и бумага прессуются в промышленные кипы, такая же технология используется для пленки. Например, за 2012 г. “Дикси” сдал на утилизацию 24 тыс. т макулатуры. Отходы из жесткого пластика проходят дробление в собственных установках и сдаются в качестве вторсырья в виде пластиковой крошки. Специальная технология применяется ко всем деревянным изделиям, пришедшим в негодность и попавшим на утилизацию. Превращенные в опилки, они отправляются для вторичного использования.

- И за счет чего вы возмещаете издержки, риски, касающиеся наличия и хранения свежих и охлажденных продуктов?

- Для рыбных и мясных отделов супермаркетов используется самое современное торговое оборудование, которое позволяет сохранять свежесть продукта во время реализации. Но в первую очередь мы совершенствуем логистические процессы, чтобы сократить путь продукта от поставщика к покупателю. Транспортные издержки оптимизируются за счет увеличения загрузки самого транспорта, за счет контроля водителей и их индивидуальных графиков доставки. Понятно, что чем больше маршрутов, тем меньше простоев. Мы развозим товар и ночью. Все наши автомобили оборудованы GPRS-системами, которые передают информацию о маршрутах, остановках, скорости автомобилей. Есть и датчики уровня топлива в баке, и датчики температуры в кузове, информация с которых позволяет сформировать отчет об отклонениях. Оперативно получая все эти данные, можно более эффективно управлять издержками.

В распределительных центрах действуют отделы качества, там проверяют поставленный товар. Я раз в месяц получаю отчет по всем машинам с товаром, который был возвращен поставщику. От крупнейших производителей – гордости национальной экономики – по 20-30, а иногда и по 60 машин в месяц мы разворачиваем из-за того, что их товар не проходит по качеству. Приехала, например, машина с молоком, я замерил его температуру, а она на два градуса выше нормы. Потенциально это опасно. Восемьдесят фур за прошлый месяц я развернул. Не принимая товар, мы теряем очень много. Я теряю на том, что эта продукция не попала на полку. То есть фура, не проданная сегодня, завтра не продастся. Завтра продастся завтрашняя фура.

- Почему все-таки на Западе формат “магазин у дома” существенно отличается по ассортименту, оборудованию, выкладке от вашего магазина?

- Например, в магазинах Англии оборудование похожее, товар расставлен так же. Но мы живем в странах с принципиально разным спросом. В магазине Simply Food в центре Лондона безумное количество морепродуктов, тоже упакованных в газовой среде. Да, мы можем продавать отварные королевские креветки с соусом карри, но у нас на них спроса нет, а там есть – уровень дохода разный. Уверен, лет через пять мы будем на 60% пересекаться по ассортименту.

Розничная сеть “Дикси” образована в 1999 г. Торгует продуктами питания и товарами повседневного спроса. Управляет 1585 розничными точками, включая 1475 “магазинов у дома” “Дикси”, 79 супермаркетов и “магазинов у дома” “Виктория”, один магазин Cash, 19 компактных гипермаркетов “Мегамарт” и 11 экономичных супермаркетов “Минимарт”. Число сотрудников – около 40 тыс. человек. Консолидированная выручка – 147 млрд. руб. (Эксперт/Пищепром и продукты питания Украины, СНГ, мира)

—
Свежие записи

Подпишитесь на обновления RSS заголовков от:
Создано FeedBurner

Деловые новости, Деловой мир, Деловой мир-2, металл, машиностроение, химия, продукты питания, энергетика, транспорт, строительство, недвижимость

Все страны-участницы Всемирной торговой организации давно научились защищать своих аграриев – если Россия не освоит их инструментария, потери в сфере АПК будут очень серьезными, считает Сергей Кислов, глава Агропромышленного союза России и президент группы “Юг Руси”.

Сергей Кислов стал бизнесменом федерального масштаба в конце 1990-х годов – тогда группа “Юг Руси” была одним из первых и крупнейших российских экспортеров сельхозпродукции. А начинался бизнес в начале девяностых с закупок зерна малыми партиями. Затем Кислов отдавал зерно на переработку по давальческой схеме, а муку продавал в страны СНГ, некоторые из которых после развала СССР остались без мукомольных мощностей. Несмотря на то, что “Юг Руси” всегда имел сильное трейдерское подразделение, торговавшее сельхозпродукцией на мировом рынке и обеспеченное инфраструктурой, к концу 1990-х агрохолдинг принял решение о том, чтобы работать на внутренний рынок и строить собственные маслозаводы. К тому времени на российский рынок активно выходили транснационалы. Одного из них тогдашний донской губернатор Владимир Чуб не пустил в Ростовскую область – потому что Сергей Кислов пообещал, что построит на Дону современный маслоэкстракционный завод (МЭЗ) самостоятельно. Ростовский МЭЗ “Юга Руси” и сегодня остается одним из крупнейших в Европе – но теперь в группе девять МЭЗов.

В 2000 г. на рынок был выведен брэнд бутилированного масла “Золотая семечка”, который сразу стал номером один на рынке, прежде всего, за счет конкурентоспособного сочетания цены и качества, обеспеченного технологиями и масштабом производства. Фактически Сергей Кислов стал первым, кто решился конкурировать с транснационалами на своем рынке – и выиграл: оказалось, что рынок ждал национального качественного продукта. Другие российские игроки позже шли тем же путем, но подобного эффекта уже не получали. А “Юг Руси” стал активно окапываться на лидерских позициях – в борьбе за сырье, расширяя ассортимент, скупая активы конкурентов. Это была первая российская группа, которая решилась в начале 2000-х приобрести 19 хозяйств с землей в объеме 200 га – и при этом не разорилась. Позже были приобретены масложировые активы “Русагро”, WJ Group, к брэнду “Золотая семечка” добавились марки “Аведовъ”, “Злато”, “Милора”, “Раздолье”. Сейчас Сергей Кислов говорит о проекте нового МЭЗа во Владивостоке и о развитии ряда бакалейных товаров – от зеленого горошка до чая. В 2011 г. выручка группы составляла 56 млрд. руб. По словам главы “Юга Руси”, в 2012 г. она выросла примерно на 20%. Сегодня это третий по величине бизнес на юге России.

А в середине нулевых Сергей Кислов взялся за проект Новошахтинского нефтеперерабатывающего завода (НЗНП) мощностью 2,5 млн. т сырой нефти и стоимостью около 15 млрд. руб. Это была заявка на создание первого НПЗ в регионе, который всегда очень сильно зависел от вертикально интегрированных нефтяных компаний. Проект сильно затягивался, первая очередь вошла в эксплуатацию в 2009 г. – и было ясно, что без дальнейшей модернизации у предприятия нет шансов эффективно работать в условиях растущих технических и экологических стандартов. Кислов пошел нестандартным путем – не в сферу производства высокооктановых бензинов, а в производство качественного битума для дорожных покрытий. Битумную установку мощностью 700 тыс. т в год и стоимостью 2,3 млрд. руб. планируется ввести в эксплуатацию в 2014 г. Но уже по результатам 2011 г. выручка НЗНП составила 54 млрд. руб. Фактически за пять лет Сергей Кислов создал с нуля крупнейшее промышленное предприятие Ростовской области.

Однако если бы перспективы были только радужными, Сергей Кислов не дал бы интервью – он всегда был крайне непубличным человеком. Но последние пять лет он возглавляет отраслевое объединение – Агропромышленный союз России, в который входят, по данным организации, около 10 тыс. участников – сельскохозяйственных, научных, промышленных компаний. Встреча с Сергеем Кисловым прошла после дискуссии в Ростовской области министра сельского хозяйства РФ Николая Федорова с активом Росагропромсоюза. Если министр говорил о политике постепенного наращивания господдержки села, то Кислов – о том, что неравенство исходных позиций в конкуренции национальных и европейских сельхозпроизводителей усугубляется. Главная мысль, которую хочет сейчас донести Сергей Кислов до первых лиц: даже ВТО дает возможности для защиты своего производителя – и все западные страны научились ими пользоваться. Должны научиться и мы.

- Вы возглавляете Агропромышленный союз России уже пять лет. А чем занимается эта организация?

- Последнее, чего Росагропромсоюзу удалось добиться, – аграрные предприятия теперь могут использовать ставку по налогу на прибыль организаций в  0% бессрочно. Мы предлагали ввести ее уже много лет, и были очень рады, когда это произошло – в конце прошлого года. Это сегодня дает аграриям возможность зарабатывать больше. Дело в том, что существует единый сельхозналог, использовать который считалось очень удобным. Но специалисты союза рассчитали, что на самом деле аграрии теряют деньги, если используют эту форму налогообложения. Это было доказано на образце реализации 1 т пшеницы на экспорт – разница составляет около 8 тыс. руб. в пользу обычной системы налогообложения. Правда, бухгалтерам предприятий интересно, чтобы оставался только единый сельхозналог – им так легче считать. Но эффективность работы аграрного предприятия гораздо выше при обычной системе налогообложения. Я считаю, что в данном случае единую систему налогообложения надо просто отменить административно. Сейчас такую возможность изучают в Минфине и обещают в скором времени к этому вопросу вернуться.

- Сейчас, после присоединения к ВТО, какие идеи вы продвигаете?

- У нас есть одна главная задача, в которой можно выделить три аспекта. Если российское село работает в условиях ВТО, то наши селяне хотели бы равных условий с аграриями других стран-членов ВТО – особенно Европы. Сегодня налицо дискриминация. Субсидия в России на 1 га пашни значительно ниже, чем в других странах: менее 20 евро у нас и более чем 200 евро в Европе. А раз наши селяне конкурируют с европейскими производителями на одних и тех же рынках, то должны иметь равные с ними условия. И если мы не можем позволить себе дать на село такие деньги, то давайте сражаться за то, чтобы страны-участники ВТО, прежде всего Европа, тоже субсидировали свое сельское хозяйство примерно в нашем объеме. Тем самым не будет искажаться рынок. Не будет искажаться экономика сельского хозяйства. А эти цели заявлены в идеологии ВТО.

- Существует мнение, что погектарное субсидирование – не самая правильная форма поддержки. Получается, что одинаковая помощь оказывается сильным и слабым игрокам.

- Мы долго изучали этот вопрос. Как и любая модель, упомянутая схема имеет свои достоинства и недостатки, но все же достоинств у нее больше, чем у любых других. И все другие страны, наши соседи, члены ВТО используют именно эту модель: мы можем говорить о единой системе мер и указывать при этом на диспаритет между Россией и Европой. А что касается сильных и слабых, то у нас есть отдельная поддержка для сильных компаний – субсидирование процента банковской ставки как на длинные инвестиционные деньги, так и на короткие оборотные кредиты.

Но методов стимулирования много, другие страны активно их используют. Например, участие государства в страховании урожая. Размер минимального урожая страхуется фермером, и если урожай оказывается ниже этой цифры, то государство участвует в компенсации этой разницы, которую фермеру выплачивает страховая компания.

Еще один важный аспект – социальное питание. В США государством на него тратится более $70 млрд. в год, в то время как у нас господдержка на все сельское хозяйство – $5 млрд. А индустрии социального питания у нас нет как таковой – разве что в некоторых регионах есть отдельные примеры. Сейчас Росагропромсоюз совместно с Министерством сельского хозяйства России и другими федеральными институтами думает, как это можно внедрить.

- Это реалистичный сценарий?

- Конечно. В Америке карточки дают малоимущим, а мы чего стесняемся? И хотя на нас как производителей хлеба никто не давит, мы постоянно слышим, что цена на хлеб не должна быть высокой. Но почему? Почему селяне, которых мы из последних сил субсидируем, должны потом субсидировать всех остальных ценой на хлеб? Кому оказывается защита? Социально незащищенным? Так давайте выдадим им продуктовые карточки на хлеб – и все. Это и реально, и справедливо.

И третья проблема – это полка. Допустим, вы вырастили урожай, сделали из него продукты питания и привезли в супермаркет, а он у вас их не принял. И тут, к сожалению, то узкое горлышко, которое не дает аграрному сектору России развиваться дальше. Кроме того, что сети предлагают очень высокие наценки, им еще и выгодно работать с импортной продукцией, которая имеет высокий срок хранения и зачастую изготовлена с использованием сырья из ГМО. Она более дешевая и может не терять товарного вида на протяжении года. Как можно соревноваться с ней нашему овощу, который чистый, но вянет через неделю-две, как ему и положено по природе? Никак. Поэтому сети им не интересуются. При этом в России, с одной стороны, действует запрет на выращивание ГМО-продукции, а с другой – не запрещена реализация продуктов с ГМО. Это – абсурдная ситуация, в которой мы, к сожалению, живем.

Об этом селяне мало говорят, но мы сейчас не понимаем угрозы того, что завтра не будет сбыта нашей продукции, а послезавтра не будет и самой нашей продукции. Я, как любой ростовчанин, люблю отдыхать на левом берегу Дона, люблю иногда баловать себя шашлыком. И когда я недавно в очередной раз решил это сделать, то с удивлением и ужасом обнаружил, что вся свинина, из которой готовится шашлык, – импортная. Импортная! Вот вам ВТО – прямо у нас во дворе.

- Эти проблемы ведь не в последнее время появились?

- Два года назад, когда Россия не была членом ВТО, страна регулировала ввоз свинины и окорочков. Еще совсем недавно, например, в Москве была запрещена продажа продуктов питания, которые содержат ГМО, а сегодня она разрешена.

- Отношение к экологически чистой продукции – это вопрос культуры или законодательства?

- И того, и другого. Во-первых, это вопросы культуры – мы должны знать, что мы – то, что мы едим. А во-вторых, нам иногда все равно, что именно мы едим – у нас нет времени разбираться. И государство должно заботиться о том, чтобы то, что мы берем на прилавке, было как минимум не вредно для здоровья. Хотя, конечно, каждая страна выбирает свой путь в отношении к ГМО-продукции. Например, в той же Турции за доставку риса с содержанием ГМО в прошлом году руководителей компании осудили на реальные сроки – 5-6 лет.

- Что именно сейчас нужно делать, чтобы сохранить сельское хозяйство?

- На самом деле России просто не хватает хороших лоббистов. Аграрная тематика – это ведь не вопрос только отраслевого ведомства, она касается каждого. Тема продуктов понятна руководителям всех стран. Ведь как субсидируют свое сельское хозяйство другие страны? Например, Швейцария платит на 1 га пашни 450 франков – это около $500. Они говорят: да, мы субсидируем, но вы более вкусного сыра нигде не найдете, лучшего молока и мяса нигде не купите. И Россия тоже не имеет права забывать о своем сельском хозяйстве. И сохранить его – это задача не аграриев, а государства. Сегодня страна должна иметь сообщество людей, которое могло бы отстаивать интересы аграриев, а точнее – создавать им такую среду, чтобы они могли выращивать здоровую продукцию.

С другой стороны, надо очень внимательно следить за тем, какой путь проходит продукт от выращивания сырья до полки в магазине. И если мы будем контролировать эту цепочку, наше сельское хозяйство продолжит существовать. А сейчас молочный комбинат вместо сырого молока предпочитает брать заменитель молочного жира, потому что он более дешевый и технологичный. То есть молкомбинат не купит молоко у поставщика, оптовик не купит молоко в деревне у бабушки, которая держит одну-две коровы. И получается, что ни молоко, ни корова не нужны. А если сельские жители не будут держать хозяйство, то постепенно они станут городскими жителями, и мы потеряем сельское население. А вот это страшно, потому что за этим кроется масса других проблем: и продукты питания, и материальный образ жизни, а главное – Россия не удержит такую большую территорию, если на ней не будут жить российские люди.

- А хоть какие-то плюсы от вступления в ВТО для вас есть?

- Я о таких не знаю, но, может, кто-то знает. Мы открыли рынки для импорта и надеялись, что у нас будет доступ к дешевым западным деньгам. Этого не произошло – рынок банковских услуг по-прежнему закрыт.

- Есть ли предварительные данные, показывающие, как группа “Юг Руси” выросла за последний год?

- Мы растем в среднем на 20% в год. Причем росли и во время кризиса – и даже большими темпами. Мы, люди, когда нервничаем, больше питаемся – поскольку мозги работают больше.

- А подробнее можно о том, за счет чего росли?

- Мы давали рынку тот продукт, который ему нужен. Самое популярное в России масло “Золотая семечка”. Или, скажем, “Юг Руси” использует новую стратегию в аграрном секторе – мы не выращиваем центнеры с гектара, а выращиваем рубли с гектара. У нас нет плана для руководителя хозяйства – что ему сеять и прочее. Он предлагает свои культуры, свой севооборот и обосновывает это все цифрами, так как они все завязаны на конечный результат. Селяне работают на самих себя. Они жестко зависят от финансового результата. Торговая структура группы страхует их риски. Например, руководитель предприятия высчитал предполагаемую стоимость льна в сезоне. И предлагает нашей торговой структуре этот лен захеджировать на рынке или заключить жесткие фьючерсные контракты. Может, не на весь объем, а, скажем, на две трети. Он только сеет или собирает, но у него уже есть фиксированный результат. То же и по зерну.

Мы росли и в сегменте трейдинга. В прошлом году мы создали портал agro2b.ru. Это уникальный портал, с помощью которого руководитель аграрной компании может купить все расходные материалы, продать зерно, купить транспортные, юридические услуги, услугу по хранению, выбрать, в каком элеваторе хранить. Получается, что человек может полностью делать бизнес с помощью сайта, тогда как раньше ему было нужно много посредников. Только за прошлый год через эту площадку было куплено больше 300 тыс. т сельхозпродукции – и это только начало. Следующий этап развития площадки – это банковские услуги, гарантии поставки. Например, директору мельницы на год требуется 100 тыс. т зерна. Но ему нужен не весь объем сразу, а, например, по 8-10 тыс. т в месяц. Он заключает через портал контракт с несколькими хозяйствами, а мы – администрация agro2b – даем гарантию поставки и в случае необходимости поставляем свое зерно – у нас есть резервное.

- Кто разрабатывал этот проект? На чей опыт вы ориентировались?

- Мы ориентировались на свой жизненный опыт. У нас сложилась команда – сейчас в ней 30 человек. А начинали буквально втроем.

- Сегодня много говорят о том, что присоединение к ВТО заставит, наконец, использовать новые технологии на селе. С начала нулевых в “Юге Руси” около 20 хозяйств – как вы развивались с точки зрения технологий?

- Без новых технологий вы просто не сможете работать на рынке. “Юг Руси” всегда был застрельщиком нового. Например, нулевую обработку почвы мы ввели одними из первых. Также продвигаем выращивание культур, которые либо не выращивали вообще, либо они были забыты. Например, примерно 12 лет назад мы начали выращивать горох. Причем хозяйства не хотели его выращивать, говорили: “нам это не нужно”. Сначала группа просто навязывала эту культуру, потом люди сами увидели ее рентабельность. Через какое-то время изменилась ситуация на мировом рынке, и мы сказали: хватит гороха. То же самое было с рапсом, с рыжиком и льном. Раньше этих культур у нас не было, а сегодня они выращиваются во все большем объеме.

Но здесь возникают свои ограничения. Хотелось бы, чтобы наука давала нам нормальные семена, так как сегодня мы используем в основном импортные семена, что неправильно. Например, 12 лет назад для выращивания подсолнечника в хозяйствах мы использовали около 85% семян российской селекции и только около 15% – импортной. Сегодня продукция семеноводческих предприятий России составляет где-то 10%, а остальное – импорт.

- Сами не хотели бы заняться селекцией?

- Мы занимаемся, например, выращиваем семена пшеницы. Смотрим на масличные культуры. У группы есть опытные площади, где мы совместно с некоторыми семеноводческими компаниями – как нашими, так и зарубежными – выращиваем те или иные варианты семян. Но это работа, которая должна вестись на серьезном научном уровне. Это не задача коммерческой компании. В России есть большие институты, которые владеют уникальными научными базами, родительскими формами тех или иных семян. У них есть люди, земля. Им надо ставить задачу для того, чтобы они это делали. И сделать надо так, чтобы задачу ставил бизнес. Сегодня ученые их сами себе пишут. Научные задачи, конечно, тоже надо ставить и решать, но и про селян забывать нельзя. Нам нужны семена – мы не хотим завтра идти на международный рынок и выпрашивать их там.

- В масложировой сфере у вас есть новые проекты?

- Мы сейчас начинаем реализацию проекта во Владивостоке по производству растительного масла. Сегодня конкуренция на масложировом рынке жесточайшая. Российские заводы способны взять на переработку около 15 млн. т масличного сырья. Выращивается в России примерно 10 млн. т в год. А для внутренних потребностей стране нужна половина – даже меньше 5 млн. т. И поэтому вопросы качества становятся главными. Представьте: каждая третья бутылка масла, которая приносится в дом, – это наше масло. Если учесть, что мы начали делать его 12 лет назад с нуля, то сегодня можно говорить о том, что наши потребители оценили то качество, которое мы им даем все эти годы. Все эти годы у нас рынок только рос. Своими производственными активами мы занимаем около 15-20% масложирового рынка, но своими продажами держим 30% и выше рынка. Это говорит о том, что мы делаем то, что нужно людям.

- А во Владивостоке есть своя сырьевая база?

- Там выращивают сою, будут выращивать и другие культуры. Главное, чтобы был спрос. Мы ориентируемся на весь регион. Сегодня мы туда везем наше бутилированное масло, при этом его доля на полке очень значительная. Создавая производство на месте, мы просто будем экономить на логистических издержках.

- Все-таки ситуация, которую вы сейчас описали, говорит о том, что за счет масла вам уже невозможно расти.

- Законы экономики таковы, что легко расти можно только до определенного процента, до определенной доли рынка.

- Значит ли это, что вы планируете расти за счет других направлений? Например, развивая бакалейный ассортимент для конечного потребителя?

- Именно этим группа сейчас и занимается. Уже производим муку, крупы, хлеб, консервы: огурцы, помидоры, натуральный зеленый горошек. Эта продукция реализуется через нашу дистрибуторскую сеть. Компания выходит на рынок с новыми продуктами. Например, это рыжиковое масло с удивительным жирокислотным составом, который обладает целебными свойствами для сердца, печени, поджелудочной железы. Цель “Юга Руси” сегодня – давать рынку новые продукты бакалейного ряда: крупы, муку, может быть, даже чай. При этом в производстве продукции бакалейного ряда мы используем те уникальные наработки по системе контроля качества, которые внедрили в сфере производства растительного масла. Поэтому наша мука пользуется высоким спросом. Даже наш шрот пользуется на рынке премией +$2 к шроту из Аргентины.

- А о том, чтобы заниматься молоком и мясом, не думали?

- Мы сегодня не видим себя в этих сегментах, потому что нельзя заниматься всем – надо на чем-то специализироваться.

- Но в свое время проект Новошахтинского завода нефтепродуктов был для вас принципиально новым направлением.

- А как вы будете заправлять трактор, который обрабатывает ваши поля?

- На НЗНП сейчас идет реализация инвестпроекта создания битумной установки. На каком этапе этот проект?

- Строительство битумной установки находится в завершающей стадии. Надеемся, что в следующем году мы введем ее в эксплуатацию. Уникальность проекта заключается в том, что установка будет производить битум, соответствующий как российским, так и европейским стандартам качества. Дорога с использованием этого битума гарантированно может использоваться от десяти лет до двадцати одного года, в то время как сегодня в России гарантийный срок эксплуатации дороги составляет два года.

Дело в том, что у нас заводы конфигурированы под топливные процессы. Они потратили миллиарды долларов на оборудование и, конечно же, не будут выпускать битум, который стоит почти столько же, сколько мазут. Они делают мазут из того, что осталось при переработке нефти, а эти выжимки не имеют тех свойств, которые необходимы для изготовления качественного битума. А у нас была специфическая ситуация. Мы не могли двигаться по топливному варианту, но имели запрос на качественный битум – и мы сконфигурировали завод под выпуск битума европейского качества. В результате мы будем давать продукт, который сегодня востребован как на внутреннем, так и на международном рынке.

- А не придется потом еще и дорожную компанию создавать, которая станет покупать этот битум?

- Нет, у нас есть соглашение с Автодором России, по которому мы будем делать отгрузки на ряд российских заводов. Нам сегодня понятно, кому нужен наш битум.

- Какими будут следующие стадии развития проекта?

- Главное – НЗНП хочет производить те продукты, которые станут пользоваться спросом на внутреннем рынке. Мы всегда ориентируемся именно на внутренний спрос. Будет спрос больше на битум – добавим еще битумную установку, появится спрос на другую продукцию – добавим что-то другое. Например, мы разрабатываем вместе с учеными технологию “зеленого” дизеля. “Зеленый” дизель – это не биодизель. Это продукт нового поколения. Он готовится из растительного масла, которое мы производим. Это качественный улучшитель минерального дизеля, который имеет исключительные характеристики: CO2 около ноля, сера – ноль, цитановое число больше 90, точка замерзания – ниже 40 градусов Цельсия. В мире такой дизель сейчас выпускают всего две страны, но мы надеемся, что Россия будет третьей.

- У вас нет проблем с привлечением финансирования под свои проекты?

- “Юг Руси” на рынке заимствования капитала – оборотного и инвестиционного – уже более 20 лет. Нас прекрасно знают не только в России, но и за ее пределами. За весь период работы у нас не было ни одного неисполненного обязательства. И, конечно, для нас не проблема взять кредит – мы умеем обосновывать свою бизнес-модель, знаем, на какие критерии смотрит банк. Весь вопрос – в стоимости денег. Так как мы работаем по всему миру и продукты у нас те, которые пользуются спросом и в России и за ее пределами, то мы имеем возможность получать за нашу продукцию валюту. Поэтому нам иногда выгоднее брать валютные кредиты. Хотя всегда обращаем внимание на структуру выручки – структура кредита должна соответствовать структуре выручки. Надо признать, что у нас аграрии испытывают диспаритет стоимости денег по отношению к Западу. Представьте, вы – российский аграрий, идете в банк, вам дают под залог рублевый кредит под 10% годовых. Немецкий фермер, ваш конкурент, тоже идет в банк, берет кредит под 1% годовых, но ему за эту “переплату” субсидируют более 200 евро за гектар. А вам за то, что вы переплачиваете 10%, субсидируют меньше 20 евро. И после этого вы идете и пытаетесь конкурировать с этим немцем на международном рынке зерна, масла и так далее. (Эксперт-Юг/Пищепром и продукты питания Украины, СНГ, мира)

—
Свежие записи

Подпишитесь на обновления RSS заголовков от:
Создано FeedBurner

Деловые новости, Деловой мир, Деловой мир-2, металл, машиностроение, химия, продукты питания, энергетика, транспорт, строительство, недвижимость

Начало 2013 г. для крупнейших агрохолдингов страны ознаменовалось снижением финансовых показателей. По результатам первого квартала рентабельность по EBITDA “Кернел” снизилась на 3% (по сравнению с I кв. 2012 г.), МХП – на 4%, “Авангарда” – на 11%. Является ли это началом тренда на снижение прибыльности отечественных агрохолдингов из-за насыщения рынка? Рассмотрим ситуацию в ключевых секторах.

Маслопереработка

За последние пять лет маржа по переработке подсолнечника у крупнейшего игрока в отрасли – “Кернел” – снизилась на 8-10 процентных пунктов – 13-15%. Тренд по снижению рентабельности характерен для всего рынка, многие маслоперерабатывающие заводы заявляют об убыточности производства. Неконтролируемый рост мощностей привел к тому, что большинство из них недозагружены из-за дефицита семян подсолнечника в 3 млн. т. При этом в мире из-за падения цен на нефтепродукты дешевеют и растительные масла, для которых нефть является базисом стоимости. В Китае наблюдается 50%-й переизбыток маслоперерабатывающих мощностей. Индия, на которую приходится более 30% украинского экспорта, ввела импортную пошлину на сырые растительные масла в 2,5%, и в дальнейшем рассматривается ее повышение до 5%.

Для таких гигантов, как “Кернел”, одним из возможных выходов по повышению маржинальности и росту продаж могут стать инвестиции в новые рынки. Пока компания остановила свой интерес на России, так как рынок подсолнечного масла России намного более емкий, чем украинский, а технологическая оснащенность предприятий существенно отстает от украинских аналогов. Также следует ожидать роста инвестиций в мощности по строительству универсальных заводов по переработке масличных, которые смогут перерабатывать подсолнечник, сою и рапс.

Птицеводство

МХП удалось нарастить производство мяса птицы с 2006 г. втрое – с 133000 т до 400000 т в 2012 г. План на ближайшие пять лет – рост производства до 800000 т за счет дальнейшего развития Винницкой птицефабрики. Если пять лет назад прибыльность производства мяса птицы МХП удерживалась на рекордных 45%, то на сегодняшний день она снизилась до 35%. Падение маржинальности обусловлено в первую очередь повышением цены на кукурузу и подсолнечник, которые являются ключевыми составляющими комбикорма. По сравнению с 2009 г они выросли в 2-2,5 раза.

Существенное снижение маржинальности в первом квартале 2013 г. также связано с постепенным наращиванием доли экспорта в реализации мяса птицы. МХП продает за рубеж замороженное мясо, которое дешевле охлажденного. Как поправить ситуацию? Учитывая приверженность МХП к модели “от поля к полке магазина”, компания должна будет нарастить свой банк земли в ближайшие два года, а также расширить мощности по производству комбикорма. Акцент на экспортные рынки со стороны МХП очевиден, учитывая, что доля компании в Украине уже превышает 50%. В связи с активным ростом экспорта маржа сегмента мяса птицы наверняка будет оставаться на текущем уровне 30-35%, а не 45%, как это было ранее, в силу более высоких цен на подсолнечник и кукурузу, а также расходов, связанных с продвижением продукции на новых экспортных рынках.

Рынок сахара

Бизнес по производству сахара подвержен существенным колебаниям из года в год, так как спрогнозировать цены на сахар в Украине практически невозможно. Однако “Астарта” сумела, невзирая на все причуды рынка, закрепиться на этом рынке, увеличить производство вдвое за последние пять лет и довести свою долю до 20%. При этом даже в самые неудачные годы компания демонстрирует положительные финансовые результаты. “Астарте” удается оставаться успешной на этом рынке благодаря высокой технологической оснащенности своих заводов. К примеру, на 1 т переработанной сахарной свеклы в среднем компания потребляет 30 куб. м газа, при среднем показателе по Украине около 50 куб. м (данные годового отчета “Астарты”). Еще одним важным фактором является наличие собственной сырьевой базы для загрузки заводов сахарной свеклой. В ближайшем будущем наверняка продолжится тренд на повышение рыночной доли “Астарты” с текущих 20%. Учитывая все же ограниченность перспектив по дальнейшему существенному росту рынка сахара, “Астарта” планирует в будущем нарастить банк земли и активизировать свои инвестиции в молочное животноводство.

Производство яиц

Исходя из данных финансовой отчетности компании “Авангард”, рынок производства яиц и яичных продуктов является наиболее рентабельным сегментом в украинском сельском хозяйстве. Рентабельность на протяжении последних пяти лет держится на уровне 48-50%. Невзирая на это, “Авангард” в 2012 г. затеял активную реструктуризацию своих активов, в результате которой к концу января 2013 г. компания закрыла пять своих птицефабрик. Рынок яиц близок к своему насыщению в Украине, так как в среднем украинец потребляет 305 яиц в год, что выше, чем во всех остальных странах Европы. Цена реализации яйца у “Авангарда” снизилась в первом квартале 2013 г. до 0,68 грн., тогда как годом ранее было 0,74 грн. Следует ожидать дальнейшей активизации со стороны “Авангарда” по реструктуризации мощностей. Мы ожидаем также роста инвестиций в новые мощности в Хмельницкой и Херсонской областях, географически удобно расположенных для экспорта яиц в ЕС и страны Азии через порты Черного моря. Для сглаживания эффекта сезонности перспективным является дальнейшее наращивание объемов переработки яиц.

Выше среднего

Учитывая оптимистические прогнозы урожая этого года, как в мире, так и в Украине, ожидается существенное снижение цен на сырье. В дальнейшем, по прогнозам Продовольственной и сельскохозяйственной организации ООН (FAO), в ближайшем десятилетии ожидается более быстрое снижение цен на зерновые и масличные культуры, чем на продукты их переработки. Это должно помочь ведущим агрохолдингам поддержать свою прибыльность. Тем не менее, в будущем все же устойчивым показателем маржинальности по ЕBITDA наших агрохолдингов будет показатель в диапазоне 20-30%, учитывая насыщенность украинского рынка базовыми продуктами переработки питания. Отечественные аграрные холдинги все равно остаются привлекательными с точки зрения выгодности инвестиций, так как маржинальность ведущих аграрных компаний Южной и Северной Америки и Европы редко превышает 10%. Михаил Мельник, партнер компании “Делойт”, руководитель группы по работе с предприятиями сельскохозяйственной и пищевой отрасли. (РБК/Пищепром и продукты питания Украины, СНГ, мира)

—
Свежие записи

Подпишитесь на обновления RSS заголовков от:
Создано FeedBurner

Деловые новости, Деловой мир, Деловой мир-2, металл, машиностроение, химия, продукты питания, энергетика, транспорт, строительство, недвижимость

(Держзовнишинформ/Пищепром и продукты питания Украины, СНГ, мира)

—
Свежие записи

Подпишитесь на обновления RSS заголовков от:
Создано FeedBurner

Деловые новости, Деловой мир, Деловой мир-2, металл, машиностроение, химия, продукты питания, энергетика, транспорт, строительство, недвижимость